Reinventando el modelo de negocios
Por Vijay Govindarajan Y Chris Trimble. (*)
Piense en algunas grandes innovaciones de esta última década: Google, Netflix y Skype. Ahora pregúntese, ¿por qué Google no fue creado por Microsoft? ¿Netflix por Blockbuster? ¿Skype por AT y T?
¿Por qué a las corporaciones establecidas les cuesta tanto dar con el próximo gran fenómeno antes que los nuevos competidores? Una explicación simple es que demasiadas compañías están tan enfocadas en ejecutar el modelo de negocios vigente que se olvidan de que los modelos de negocios son perecibles.
Para evaluar la vulnerabilidad de su compañía, haga esta prueba: en fichas separadas escriba todas las iniciativas importantes que actualmente se llevan a cabo en su organización. Después cree tres cajas y etiquételas ?caja 1: Gestionar el presente?, ?caja 2: Olvidar selectivamente el pasado? y ?caja 3: Crear el futuro?.
Dedique unos minutos a imaginarse a su sector en 5 10 o, incluso, 20 años. Piense en todas las fuerzas de cambio a las que se enfrenta su sector.
Luego, calce cada una de las iniciativas con las cajas apropiadas: aquellas que tienen por objeto mejorar el desempeño del negocio actual deben ir en la caja 1; las que apuntan a ponerle fin a los productos y servicios de bajo desempeño, políticas y prácticas obsoletas, supuestos y formas de pensar que ya no sirven van en la caja 2; y aquellas que preparan a su organización para el largo plazo, en la caja 3.
Para que las compañías puedan perdurar, deben lograr un correcto equilibrio entre las fuerzas de preservación (caja 1), destrucción (caja 2) y creación (caja 3). Es la tarea más importante del CEO, pero la mayoría de las compañías privilegia excesivamente la caja 1.
Los líderes deben implementar bien la caja 1 o no durarán mucho en el cargo. Deben concentrarse diariamente en la excelencia en el desempeño y la mejora continua.
Lamentablemente, la mayoría ignora la destrucción y la creación hasta que es demasiado tarde. Ceden ante una multitud de presiones de corto plazo. Como resultado, muchas compañías son incapaces de transformarse.
El fracaso puede no ser evidente en lo inmediato, pero tarde o temprano la mayoría de los sectores pasa por cambios no lineales que amenazan a los actores establecidos.
Si bien la mayoría de las empresas aborda hábilmente el cambio lineal, queda consternada ante el cambio no lineal. Los esfuerzos de transformación, en el mejor de los casos, parecen simples.
Para ganar ahora y en el futuro, los CEO deben operar...
Para continuar leyendo
Solicita tu prueba