A competir contra lo gratuito
Un competidor ingresa a su mercado y ofrece un producto muy parecido al suyo, pero con una diferencia clave: es gratis. ¿Lo ignora con la esperanza de que sus clientes no deserten o de que el producto gratis no dure? ¿O introduce rápidamente un producto gratuito en un intento por anular la amenaza? Estas son las preguntas que enfrentan cada vez más empresas.
Los modelos de negocios gratuitos popularizados por empresas como Google, Adobe y Mozilla están avanzando hacia los mercados en el mundo físico, como el farmacéutico, el automotor y el de aerolíneas.
Está claro que a los ejecutivos les cuesta encontrar una respuesta. Es frecuente que las empresas que debieron actuar no lo hayan hecho con la rapidez debida o no hayan dado un paso. Sorprendentemente, entre ellas, se encuentran las que identificaron la amenaza real de un nuevo entrante y tenían las armas necesarias para ganar una batalla frontal: una base de clientes establecida, productos superiores, una sólida reputación y abundantes recursos financieros.
¿Por qué no vimos a esas empresas usando sus formidables activos para repeler a sus competidores que atacan con productos gratuitos? La respuesta es tan obvia que usted probablemente ya la haya adivinado: los ejecutivos fueron reticentes a abandonar un modelo de negocios existente que generaba ingresos y utilidades saludables.
Pero, si la respuesta es tan obvia, ¿por qué los ejecutivos cometieron este error? La razón está en la omnipresente estructura y mentalidad del centro de utilidades.
CENTROS DE UNIDADESLa seriedad de la amenaza planteada por el nuevo entrante depende de tres factores: la capacidad del nuevo competidor para cubrir pronto sus costos, la tasa de crecimiento de los usuarios de la oferta gratuita y la rapidez con que desertan sus clientes que pagan.
Algunos competidores nuevos se autodestruyen, porque no logran que los clientes que no pagan se conviertan en clientes que pagan con la rapidez suficiente para cubrir los costos o porque no pueden encontrar a un tercero que pague por acceder a sus usuarios. Entonces, es crucial determinar si la oferta gratuita de su competidor genera ingresos de alguna manera.
Por cierto, algunas empresas pueden tener suficiente financiamiento que les permita esperar un año o más antes de empezar a generar utilidades con su base de usuarios.
Pero este escenario puede ser beneficioso para el actor establecido, pues le da tiempo para evaluar el potencial del modelo y decidir si lanza o no su...
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