El modelo de última generación para el mundo
| Autor | Albert Bollard, Elixabete Larre, Alex Singla y Rohit Sood |
Las empresas necesitan aumentar sus ingresos, achicar los costos y satisfacer a los clientes. Para lograrlo, es necesario "reinventar" el modelo operativo.
Las compañías saben a dónde desean llegar. Quieren ser más ágiles, efectivas y reaccionar con más rapidez. Buscan ofrecer buenas experiencias a sus clientes, sacar provecho de las nuevas tecnologías para abaratar los costos, mejorar la calidad y la transparencia, y crear valor.
Hemos detectado que para que una compañía logre crear valor y ofrecer a sus clientes una experiencia atractiva a bajo costo es necesario comprometerse de lleno con un modelo operativo de última generación. Este modelo operativo consiste en una nueva manera de manejar la organización que combina tecnologías digitales y competencias operacionales, siguiendo una metodología integrada y secuenciada para alcanzar mejoras sustanciales en los ingresos, la experiencia del cliente y los costos.
Una manera simple de visualizar este modelo es pensar en él como si tuviera dos partes:
Cambio #1: De una serie de esfuerzos sin coordinación y en silos a lanzar un programa integral de mejora de las operaciones basado en recorridos o 'journeys'.
Muchas organizaciones tienen múltiples iniciativas independientes en curso para mejorar el desempeño, a menudo a cargo de grupos organizacionales diferentes (por ejemplo, front-y back- office). Esto puede facilitar la captura de beneficios incrementales dentro de unidades independientes, pero el impacto global es casi siempre decepcionante y difícil de sostener. Los beneficios tangibles para los clientes, como mejor servicio o tiempos de respuesta más ágiles, pueden diluirse durante los traspasos entre unidades. Estos traspasos se convierten en "agujeros negros" en el proceso, y muchas veces involucran largos tiempos de espera e idas y vueltas. Como resultado, es habitual observar que funciones individuales han alcanzado mejoras operacionales destacadas, pero que no se reflejan en mayor satisfacción de clientes o menores costos para la organización.
En lugar de trabajar en iniciativas separadas dentro de cada unidad organizacional, las compañías necesitan analizar holísticamente de qué manera sus operaciones pueden contribuir a ofrecer una experiencia distintiva a los clientes. La mejor manera de hacerlo es enfocarse en los recorridos de los clientes y en los procesos internos que les dan soporte. Estos recorridos y procesos trascienden naturalmente los silos organizacionales. Por ejemplo...
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