La empresa familiar y el concurso
| Autor | Carlos Molina Sandoval |
TOMO LA LEY 2013-CAÑO LXXVII N° 85 DIRECTOR: JORGE HORACIO ALTERINI
BUENOS AIRES, ARGENTINA - VIERNES 10 DE MAYO DE 2013 ISSN 0024-1636
ces el concurso preventivo o la quiebra (y me-
jor aún, el acuerdo preventivo extrajudicial,
(4)) se posicionan como la única solución para
resolver el problema financiero o económico
de la empresa familiar.
La retroalimentación tiene una doble base:
la crisis de la empresa muchas veces conlleva
necesariamente la crisis de la familia; y tam-
bién las crisis de la familia origina la crisis
de la empresa. Luego de la presentación en
concurso preventivo o quiebra de la empre-
sa suele ser frecuente que se desencadene un
conflicto familiar de separación o divorcio de
los cónyuges (o problemas con los sucesores
o personal de los mandos medios); pero tam-
bién es un lugar común que dicho proceso
concursal sea derivado de la falta de acuerdo
de los familiares (cónyuges, hermanos, pri-
mos, etc.) en el plan de negocios de la empre-
sa o incluso en su administración.
La empresa familiar, como toda empresa,
tiene elementos comunes a toda la legislación
(societaria, fiscal, laboral., etc.) y el ordena-
miento concursal no incluye, en su seno, como
un subtipo de proceso concursal. Pese a ello,
la presente contribución tiende a desarrollar
algunos aspectos diferenciales que presenta
la crisis patrimonial de una empresa familiar.
Sobre la base de ciertas diferencias sustan-
ciales (que tienen connotación jurídica para
poder proveer de soluciones o enfoques dife-
renciales) se procura desarrollar un elenco
de los elementos y problemas más relevantes
que arroja el estado de cesación de pagos (5)
de una empresa familiar.
Atento a la escasa literatura existente que
ha procurado sistematizar esta problemática
desde un enfoque como el que aquí plantea-
mos (6), tómense las propuestas y soluciones
desarrolladas como una simple base (o pun-
tapié inicial) para futuras colaboraciones y
permitir un mejor avance de esta atrapante
problemática. Por ello, la presente colabora-
ción debe tomarse como una invitación a pro-
fundizar no sólo los aspectos aquí tratados,
sino cualquier otro que permita afianzar la
profesionalización de la disciplina de las em-
presas familiares.
II. Plan de negocios y protocolo de empresas
Si bien existe consenso sobre los aspectos
generales del llamado protocolo de empre-
sa familiar (7), no existen pautas concretas
(y mucho menos normativas) que permiten
determinar claramente los límites o recau-
dos fundamentales de esta figura, que tiene
una nítida base contractual. El protocolo de
familia es un acuerdo que procura organizar,
proteger y desarrollar la relación entre la fa-
milia y la empresa en orden a buscar la su-
pervivencia y crecimiento de la empresa fa-
miliar. Dicho acuerdo, que hace énfasis en los
procesos, no necesariamente debe ser total y
completo (8); puede ser parcial, fragmentado
y resolver sólo alguno de los inconvenientes
que —desde la urgencia— aquejan a la em-
presa familiar.
En algún punto, con alcances difusos y ex-
tensos pero claramente aplicables a la Repú-
blica Argentina, el artículo 2º, inc. 1, del Real
Decreto español 171 del 9 de Febrero de 2007
define al protocolo como “el conjunto de pac-
tos suscriptos por los socios entre sí o con
terceros con los que guardan vínculos fami-
liares que afectan a una sociedad no cotizada,
en la que tengan un interés común en orden a
lograr un modelo de comunicación y consen-
so en la toma de decisiones para regular las
relaciones entre la familia, propiedad y em-
presa que afectan la entidad”.
En orden a la implementación del protoco-
lo, se discute no sólo la oportunidad para su
discusión en el seno familiar (en forma pre-
ventiva de conflictos, como forma de resol-
verlos, etc., (9)) sino también qué temas de-
ben incluirse (abarcando sólo algunos temas
puntuales o desarrollando los principales
problemas de las empresas familiares en for-
ma completiva).
Así como en algunos casos el protocolo
puede transformarse en una herramienta
para resolver algún problema societario o fa-
miliar, este instrumento puede servir como
el canal de comunicación (y marco de pro-
cedimiento interno) para poder superar no
sólo los problemas societarios o familiares
sino también financieros o económicos. Pue-
de transformarse en un compromiso familiar
(pero también contractual) de colaborar en
forma activa para la superación de la insol-
vencia, no sólo desde la perspectiva patrimo-
nial (aportando recursos financieros, garan-
tías, etc.), sino también en la negociación con
los acreedores y en la obtención de las mayo-
rías concursales (en función del expertise de
cada familiar o de sus posibilidades físicas o
de tiempo).
La negociación e implementación de un
protocolo importa voluntad (y en algún pun-
to, concreción) en la estructuración, desa-
rrollo y dinámica de la empresa familiar. Sin
que existan estadísticas concretas sobre este
punto, quienes tengan una mejor organiza-
ción contable, jurídica, financiera, impositi-
va, comercial, etc., cuentan con más posibili-
dades concretas de lograr una reestructura-
ción exitosa de la empresa. El protocolo no es
la solución a todos los males de una empresa,
pero en algún punto importa la discusión in-
terna (y familiar) de problemas que pueden
afectar la empresa no sólo organizacional-
mente sino también financiera y patrimonial-
mente (piénsese, en la política de dividendos,
de retribución de directivos y mandos me-
dios, de financiamiento, etc.).
Pese a ello, la realidad de los negocios impo-
ne también tener en cuenta que la negociación
e implementación de un protocolo de familia
en el marco de una crisis financiera y patrimo-
nial no debe tener un planteamiento estraté-
gico de largo plazo sino que debería incluir al-
cances más conyunturales y focalizados en la
superación de la insolvencia. Por ello, en estas
condiciones pensamos que sería aconsejable
que un protocolo de familia (más bien un “pro-
tocolo de crisis”, si puede aceptarse la expre-
sión) tenga un carácter limitado en el tiempo
(de conyuntura) y en los temas (parcial), inclu-
yendo sólo los aspectos que mayor incidencia
directa tengan en la crisis patrimonial (y no
otros puntos vinculados, por ejemplo, con el
traspaso generacional de la empresa).
También sería bueno que incluya una futu-
ra agenda de temas que estén condicionados
a la reestructuración exitosa de la empresa.
Dicho en términos más sencillos: una vez su-
peradas las instancias críticas de un proce-
so concursal (concurso preventivo o acuerdo
preventivo extrajudicial), proyectar un pro-
ceso de discusión e incorporación de los te-
mas sensibles que preocupen a la familia em-
presaria.
El derecho concursal argentino, pese a la
gran experiencia adquirida luego de varias
FRANQUEO A PAGAR
CUENTA N° 10269F1
CORREO
ARGENTINO
CENTRAL B
CONTINÚA EN LA PÁGINA 2
DOCTRINA. La empresa familiar y el concurso
Carlos A. Molina Sandoval .......................................................................................................... 1
NOTA A FALLO. Pluspetición, malicia y temeridad en el proceso laboral
Alejandro Sydiaha .......................................................................................................................6
JURISPRUDENCIA
CONDUCTA PROCESAL. Temeridad y malicia. Inverosimilitud de los hechos sobre los que se
articuló la demanda. (CNTrab.) ......................................................................................... 5
La empresa familiar y el concurso
I. Introducción
La problemática de la empresa familiar ha
concitado creciente interés en este último
tiempo (1), fundamentalmente en orden a las
particularidades que la familia suele impreg-
nar a la estructura organizativa de la empre-
sa. Es común que se profundicen los distintos
aspectos organizativos de la empresa familiar
(2) (en orden a la clásica división entre los tres
círculos) y que se analicen los distintos esce-
narios en orden a la sucesión (de la empresa y
del management) dentro de la empresa fami-
liar; pero no lo es tanto que se desarrollen los
tópicos vinculados con la insolvencia y crisis
de la empresa familiar.
Sin embargo, es causa común de ciertas
crisis patrimoniales de las empresas las es-
peciales dificultades familiares de sus funda-
dores o de quienes son llamados a sucederlo.
En este punto, la falta de planificación del po-
sible fallecimiento del fundador (3) o algún so-
cio importante (y por qué no, un divorcio con-
flictivo) pueden llevar a la empresa familiar a
una profunda crisis que deba ser superada a
través de un proceso concursal o incluso su
liquidación falimentaria. El proceso concur-
sal no se presenta como el remedio deseable
para ninguna empresa; mucho menos, como
alternativa inicialmente atractiva para la em-
presa familiar. No obstante ello, muchas ve-
ACCIÓN DECLARATIVA DE INCONSTITUCIONALIDAD. Regulación de las medidas cautelares en
las causas en las que interviene o es parte el Estado Nacional. Ley 26.854. Acción decla-
rativa de inconstitucionalidad interpuesta por el Colegio Público de Abogados de la Capital
Federal. Rechazo
in limine
. Inexistencia de caso, causa o controversia. (JNFed. Contencio-
soadministrativo) ............................................................................................................... 7
Las empresas familiares también
deberían merecer un adecuado y
diferenciado tratamiento concursal,
en función de las especiales caracte-
rísticas que suele ofrecer la práctica
empresaria de este tipo de sujetos.
El ordenamiento concursal establece
algunas pautas vinculadas con los ma-
tices familiares de algunos acreedores
o socios, pero que no son suficientes
para contemplar los problemas espe-
cíficos que suele presentar el estado
de cesación de pagos de una empresa
familiar.
CON ESTA EDICIÓN
Suplemento
Constitucional
Carlos A. Molina Sandoval
SUMARIO: I. Introducción.- II. Plan de negocios y protocolo de empresas.- III. Sub-tipo concursal para empresas familiares.- IV. La muerte del fundador y el proceso concursal por los herederos.-
V. Pedido de quiebra de la empresa familiar.- VI. Los acreedores familiares de la empresa concursada.- VII. La colaboración de la familia en el saneamiento de la empresa.- VIII. Conclusiones
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