El 'arte' de entrevistar y de aconsejar

AutorShoschana Zusman T.
Páginas47-78
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2. El “arte” de entrevistar y de aconsejar
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Las soluciones no están en los libros de Derecho
I. EL VALOR DE “ADELANTAR LA EXPERIENCIA
Se sostiene que la enseñanza de habilidades profesionales en la Universidad
pretende “adelantar la experiencia”. Eso es enteramente cierto. Los cursos de
legal skills son talleres de entrenamiento profesional que, repitiendo el modelo de
un conservatorio de música o de un taller de arquitectura, apuntan al aprendi-
zaje del “arte de ser profesional” y lo hacen a través de métodos no tradicionales,
como son las discusiones, simulaciones, ejercicios de redacción o manejo de casos
reales. Pero, ¿por qué adelantar la experiencia si, de todas formas, el abogado
principiante aprenderá el arte de ser profesional? Hay varias razones. La primera
es que adelantar la experiencia puede ser muy útil en una época en que el ejercicio
profesional está en manos de abogados jóvenes que se ven obligados a asumir res-
ponsabilidades que antes estaban reservadas a los abogados experimentados. La
segunda razón es que el aprendizaje sistematizado de habilidades es una manera
de “democratizar” la enseñanza y permitir que los alumnos que no hayan tenido
la oportunidad de adquirir habilidades en su centro de prácticas profesionales
puedan hacerlo en la Universidad. La tercera razón es que las estadísticas1 dan
cuenta de que el mercado reclama no tanto abogados con conocimientos, sino
con, entre otras, buena redacción, buen razonamiento, capacidad de manejo de
crisis y capacidad de trabajar en equipo.
Por eso, este artículo apunta a “adelantar la experiencia” en el arte de entre-
vistar al cliente, aspecto importantísimo para el abogado, que involucra factores
emocionales, propios y ajenos, a veces muy difíciles de manejar. La idea es, en-
1 Las investigaciones de la Royal Comission on the Provision of Legal Services y del Consumer’s
Association y las quejas a la Law Society en el Reino Unido tienen que ver con la pobreza comuni-
cacional de los abogados (en SHERR, Avrom. Client care for lawyers, 2ª edición, Sweet & Maxwell,
1999, p. 1.).
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tonces, que el lector se familiarice con los problemas que se producen con mayor
frecuencia en las entrevistas con los clientes y que aprendan a utilizar diversas
técnicas de entrevistar, sistematizadas por diversos autores británicos y nortea-
mericanos.
Es necesario advertir, sin embargo, que este trabajo no es original. Es, más
propiamente, la condensación y divulgación de textos de autores tales como
Avrom Sherr2; Julien Webb y Caroline Maugham3 y Stefan Krieger y Richard Neu-
mann4, quienes tratan el tema de manera exhaustiva. Mi modesta contribución
será, si cabe, enriquecer dichos textos con algunos comentarios basados en mi
experiencia, en los consejos de abogados experimentados y, en general, en la ob-
servación cotidiana del trabajo propio y el de algunos colegas.
II. LA IMPORTANCIA DE LA PRIMERA ENTREVISTA
Tradicionalmente, las profesiones liberales han prestado poca atención a la
primera entrevista. En las últimas décadas, sin embargo, especialmente en las
Escuelas de Medicina y de Derecho, se ha comenzado a dar valor al desarrollo
de habilidades, y hoy los estudiantes son entrenados en temas tales como trato al
paciente o cliente, humanidad, empatía, cordialidad, compromiso profesional y
otros semejantes. En otras palabras, se comienza a entender que los estudiantes
de Medicina no solo requieren cadáveres para aprender, sino seres humanos que
a la larga serán sus pacientes, y que los estudiantes de Derecho no solo requieren
problemas abstractos que resolver, sino clientes que entender.
Pues bien, la primera entrevista con el cliente es un momento muy impor-
tante en el manejo de un caso, porque es ahí donde se produce la primera im-
presión que, por lo general, persuadirá al cliente a contratar o no al abogado (y
al abogado a aceptar o no el caso). Y la primera impresión proviene no tanto de
un análisis racional del cliente sobre los conocimientos legales del abogado como
de factores “extralegales”, como son el tono de voz, la claridad, la simpatía, el
buen (o mal) uso del lenguaje e, incluso, la apariencia personal. Por eso, hay una
dimensión en el ejercicio profesional —la relación con el cliente— que no es jurí-
dica, pero que, por su importancia en el resultado del caso, es necesario entender
y aprender a manejar.
2 SHERR, Avrom. Ob. Cit., p. 1.
3 WEBB, Julian, MAUGHAM, Caroline, MAUGHAM, Mike, KEPEL-PALMER, Marcus y Andrew
BOOM. Lawyer’s Skills, 9a edición, Oxford University Press, 2002.
4 KRIEGER, Stefan H. y Richard K. NEUMANN, Essential Lawyering Skills, Aspen Publishers,
2003.
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LA PRIMERA IMPRESIÓN
EL DOCTOR EQUIS: UN MAL COMIENZO
Como abogada interna de una entidad pública, pedí una cita a un colega de indiscu-
tible cartel: el doctor Equis. El asunto era complicado y urgente, pero nos concedió
la entrevista para el día subsiguiente, cosa que aceptamos por tratarse de un abogado
de su prestigio. Después de muchas coordinaciones, aceptó visitarnos en nuestra sede
institucional. Pues bien: llegó el momento y todos —el presidente del Directorio
incluido— lo esperábamos ansiosos, pero el Doctor Equis llegó, ¡agitadísimo él!, con
una demora de 45 minutos. “¡Mil disculpas! Me retuvieron en las ocinas de don Juan
Olórtegui de Vergara, el empresario minero más importante del Perú, por más tiempo
del que pensé y luego el tráco…”. El doctor vestía de lo mejor: terno de seda gris,
perfecto para el verano, camisa de color celeste intenso y corbata de buena factura. Si
no fuera por el anillo de promoción año 68 piedra azul que lucía en el anular derecho,
el Rolex paraguayo en la mano izquierda y sus casi imperceptibles medias de smoking,
el doctor me habría parecido una persona de indudable elegancia.
Cual pistolero mejicano, el doctor Equis puso el celular prendido sobre la mesa y, sin
sacar un cuaderno de notas y lapicero, comenzó le reunión. “¿En qué puedo servirlos?”,
preguntó el doctor mirando de reojo su Rolex paraguayo. Uno de los gerentes inició la
explicación del caso, haciendo hincapié en una serie de detalles técnicos difíciles de en-
tender. Había que tomar una decisión inmediata y, para ello, era obviamente necesario
entender los aspectos técnicos del problema. Sin embargo, el doctor no parecía estar
dispuesto a desplegar ese esfuerzo y comenzó a dar muestras de impaciencia ante tanto
“tecnicismo”. El celular sonó no menos de tres veces y el doctor Equis contestó las tres
veces, “tomándose su tiempo” en cada llamada, sin mostrar preocupación alguna por
la interrupción. “Bueno, ¿en qué estábamos? ¡Ah, sí! Continúe, por favor…”.
Terminada la exposición, no tuvo ninguna pregunta que hacer, pero no por la claridad
de la exposición del gerente técnico, sino porque no había entendido absolutamente
nada. Pero, cual experto ilusionista, sacó de la manga la posibilidad de —textualmen-
te— inventar una nulidad para demorar el proceso. “Pero ¿cómo?, ¿por qué tendría-
mos que demorar el proceso? ¿cuál es su opinión legal sobre el asunto?, ¿qué ganamos
con la nulidad?”, preguntó una joven abogada. Dirigiéndose a ella, le respondió: “bue-
no, ‘amiga’, es muy pronto para “saberlo”, pero yo puedo preparar un informe legal
sobre el tema. ¿De acuerdo? Y ahora, les pido mil disculpas, pero me espera a almorzar
el Presidente de la Coca Cola, así es que tengo que interrumpir esta reunión, porque
llegaría tarde. Le pediré a mi asistente que prepare una cotización de honorarios y lue-
go le mando ‘a la amiga’ el informe prometido”. “¡Pero, doctor! ¡Hubiéramos querido
discutir el problema un poco más a fondo!”, le dijo la joven abogada. “Bueno, “amiga”,
podría ser un día de la próxima semana… ¿Qué tal si coordinan con mi secretaria, la
señorita Lucía? Lamentablemente, no tengo una tarjeta. Gracias y hasta luego”.

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